365wm知名企业工程项目精细化管理手册337页

　　365wm知名企业工程项目精细化管理手册337页为贯彻落实《中国中铁股份公司项目精细化管理办法（试行）》（中铁股份成本[2014]107号文），树立“项目管理以成本管理为核心”的理念，不断加强全局工程项目（以下简称“项目”）精细化管理，提高项目管理水平和盈利能力，现结合企业实际，制定本管理手册。

　　局对项目实施分级管理，其中局是项目精细化管理的指导层和管控层；子（分）公司是项目精细化管理的主责层，局指是项目精细化管理的现场管控督导层；项目部是项目精细化管理的执行层。各级工经部门是项目精细化管理的牵头部门。

　　项目精细化管理应遵循“标准化、精细化、集约化”原则。“标准化、精细化”主要体现在“项目管理层级化、资源配置市场化、产品清单预算化、管理责任矩阵化、成本控制精细化、管理流程标准化、作业队伍组织化、管理报告格式化、经济活动分析制度化、绩效考核科学化、管理手段信息化、团队理念国际化”等管理内容。“集约化”体现在“物资集中采购配送、设备集中采购和租赁、劳务分包集中管理、资金集中管理、施工组织设计集中管理、限价集中管理和管理策划集中”等对成本影响关键的要素资源进行集中管控。

　　项目精细化管理应实行全员、全过程、全覆盖管理，通过信息化手段，增强公司对项目的控制能力，实现项目管理由前台管理向后台管控的转变。

　　对于重大项目和新业主，营销部门和办事处在投标前应详细了解项目业主基本情况，包括项目名称、工程概况、业主信息、资金状况、支付条件、设计进展、标段划分、招标条件与资格要求、潜在竞争对手情况等信息。

　　重点铁路工程项目和重点大型非铁路工程项目，在投标前营销部门适时召集有关人员进行工地调查，并填报《项目施工现场情况调查表》。

　　1.施组人员负责施工技术方面的调查，具体负责设计资料的准备（包括线路的平面、纵断面设计图、设计说明书等）、调查计划和行动路线安排、交通车辆的准备、参加调查人员的专业分工及通讯录、设计人员或招标人带队人员的联系、食宿的安排、作息时间的安排、工地调查报告的编写安排等。

　　2.报价人员负责报价方面的调查，主要包括材料的料源、运输方式、运距、运价的调查，电力资源情况和电价，水的资源情况和使用成本分析等，参考当地信息价和市场调查进行综合分析确定编制期单价，大型临时设施价格等。

　　3.工地调查内容及结果需满足选择项目、选择标段以及编制投标书的要求，调查深度则根据工程复杂程度和施工条件困难程度而异。调查内容一般包括：

　　对于重大项目编制标前工地调查分析报告。由施组人员负责，报价人员参加，在工地调查结束后3至10天内形成工地调查分析报告。工地调查分析报告的主要内容有：

　　1.工程概况：包括工程位置，项目设计概况、设计标准，地形地貌地质、气象水文等自然条件，社会经济、交通情况，工程特点及难点，主要工程数量，工程规模造价，建设、设计、监理单位，工期要求等。

　　2.施工组织设计意见：包括施工任务划分、施工队伍的部署及驻地建设，控制工期的项目及重点、难点、关键项目的施工方案，大临工程设置方案，工程原材料供应、运输方式、各种资源配置，环保措施，过渡方案，初步的工程进度计划等。

　　3.投标报价的初步意见：包括材料以及水电单价等情况，概算单价分析情况和报价中要注意的问题等。

　　4.对项目能否投标以及段落（标段）选择提出建议：确定重点段落的一般原则是：清单单价相对较高，所处环境较好、干扰小，安全风险小、交通便利，所在地当地材料供应、水、电、劳动力相对供应充足，工程技术与企业目前施工水平相称，大型施工机械投入少等。特殊情况下，也可以结合公司发展的战略需求来进行选择。

　　（一）对于一般性投标项目，由投标报价人员负责分析概算编制说明，概算采用的编制办法以及采用的定额，人工费、外来材料、当地材料的编制期单价等概算基础资料，进行主要项目概算指标的经验对比等，对项目的降造幅度和效益情况进行初步分析和估算，为参与项目投标提出基本意见。

　　（二）对于采用最低价评标办法的投标项目，以及降造幅度可能触及成本红线的投标项目，由营销部门牵头，工程经济管理部门配合，根据招标文件资料、设计资料、工地调查资料以及公司的成本资料等进行成本测算，编制成本测算资料，划定成本红线，作为投标项目定标的重要依据。

　　投标评审是投标工作中的重要环节，公司应加强对投标项目的评审工作，严格审批程序。项目评审要结合局及子（分）公司的利益，建立项目评审责任制，责任到人。不承揽招标价格低于成本的工程，切实提高项目中标质量。不投需高额保证金的项目，认真做好标前资金、成本分析，做到心中有数。认真研究招标文件，特别是投入大型、专用设备的项目要依据自身实力，对项目的投入和产出进行综合分析后量力而行。要充分考虑资源和环境因素，对拟中标项目要对其可利用的各种资源进行充分考虑，对项目所处的周边环境、市场环境和地理环境统筹兼顾。

　　投标评审分为报送局评审与子（分）公司自评两类，经常投标的、比较熟悉的常规投标项目可以不进行评审。

　　1.需要报送局评审的项目：高新尖项目中技术复杂、施工难度大的，以致我局能否顺利实施需要认真研究的投标项目；需投入大型专用设备的投标项目，或具有战略意义的投标项目；需要交纳A类现金保证金的投标项目。

　　2.子（分）公司自评的项目：其他非常规投标项目（包括施工、安全风险大的项目，专业公司投标的非主业项目等）由各子（分）公司自行评审，并报局备案。

　　根据项目的特点其侧重点有所不同，评审内容一般包括项目资金情况、成本预测情况、交纳现金保证金交纳情况、合同价款支付情况、技术复杂情况、大型和专用设备的投入情况、资源和环境情况以及联合投标情况等。

　　对于需报送局评审的投标项目，子（分）公司在投标项目选择阶段或项目开标前10日，将投标项目相关资料和在评审会上的汇报资料以及《投标项目评审表》报送局市场营销部。

　　属于高新尖项目中技术非常复杂的、且我局能否顺利实施需要研究的投标项目，以及需投入大型专用设备和具有战略意义的投标项目，由局市场营销部和工程管理中心组织相关部门和专家进行评审，子（分）公司在会上作项目情况介绍和评审说明，评审结果报局领导批准，在投标项目选择阶段或项目开标前5日将评审结果反馈到子（分）公司，子（分）公司按审批意见进行选择性投标。

　　属于需要交纳A类现金保证金的投标项目，标前评审的内容和程序按《中铁四局集团现金保证金管理办法》和《关于调整A类现金保证金评审内容和程序的通知》等文件的规定执行。

　　对于子（分）公司自行评审的投标项目，在定标前要组成评审小组，认真评审，严格把关，杜绝走过场。

　　项目开标后，应立即收集汇总开标信息，建立并完善投标信息数据库，及时对项目投标一系列活动进行总结，对于重大的以及具有典型案例的投标项目填写《项目投标总结表》。

　　对未中标的重点项目，投标项目负责人安排有关营销、施组、报价、商务人员参加，分析未中标的原因，查找不足,落实改进措施，以利提高和吸取教训，并及时收回各类函证及资料。

　　合同签订前，如可以讨论修改，投标项目负责人组织相关人员，对招标人提供的合同文本认真审核，提出修改意见，积极与招标人沟通、协商、谈判，经招标人同意后进行修改和完善，形成正式合同文本。

　　由营销部门指导、协助项目部进行履约保函、预付款保函及其他函证的办理(包括回收时间及方式等)。

　　营销部门收到招标人（或业主）正式合同文本后，投标项目负责人组织，法事部等部门参加，按照管理程序文件的有关规定进行合同评审，形成合同评审记录，并填写合同评审表经营销部门领导签字后，报公司主管营销的副总经理批准。主要评审内容为：

　　1.使用公司自己资质投标的中标项目：营销部门收到合同文本后，填写公司合同专用章盖章审批表，经办人签字后，由营销部门领导签字，加盖营销部门公章后，送到公司法律事务部进行合同文本的审核，批准后由法律事务部在合同文本上盖公司合同专用章。

　　2.申请局资质投标的中标项目：由各子（分）公司按其规定的审核程序进行合同评审，形成合同评审记录，由主管营销副总经理签字后，填写局合同专用章盖章审批表，经办人和批准人签字加盖子（分）公司公章后送局市场营销部，先由商务信息处对申请的局资质进行验证并签字确认，然后到投标报价处进行评审审核和登记并签字，市场营销部领导签字后，到综合处盖市场营销部公章。审批表经局市场营销部审核后，送到局法律事务部进行合同文本的审核，批准后在合同文本上由法律事务部盖局合同专用章。

　　3.使用其他公司资质投标的中标项目：营销部门收到合同文本后，送到其他公司营销部门，按照其他公司施工合同盖章审核程序办理合同盖章。

　　1.使用公司自己资质投标的中标项目：投标项目负责人提出法人授权委托合理人选，营销部门准备施工合同法人授权委托书三份，并填写施工合同法人授权委托审核表，营销部门主管领导和经办人签字后，先到法律事务部进行审核和登记，由法律事务部经办人和领导签字后，送到公司综合办公室在授权委托书上盖公司公章，再到公司董事会综合办公室交审核表进行登记，在授权委托书上请董事长签字或盖董事长的手签章。施工合同法人授权委托书留董办一份存档，其余两份一份交合同甲方，一份由项目部（或指挥部）保存备用。

　　2.申请局资质投标的中标项目：由各子（分）公司提出法人授权委托合理人选，准备施工合同法人授权委托书三份，并填写施工合同法人授权委托审核表，经局市场营销部主管领导签字后，分别到局法律事务部、综合办公室、董事会综合办公室进行审核、登记和盖章。

　　3.使用其他公司资质投标的中标项目：到其他公司营销部门准备施工合同法人授权委托书三份，并填写施工合同法人授权委托审核表，按其他公司施工合同法人授权委托审核程序办理授权委托书。

　　1.施工合同文件签订后，以公司自己资质的投标项目，营销部门协同项目部（或工程指挥部）负责合同文本的发放，正本由公司法事部保存，副本由公司财务部、工经部等部门和营销部门各保留一份，其余副本发送至现场施工的项目部（工程指挥部），法事部和营销部对合同文本按年度进行登记归档备查。

　　2.各（子）分公司申请局资质中标的代管项目，正本应交局法律事务部保管，副本交到局市场营销部、工经部、财务部等相关部门，其余副本发送子（分）公司有关部门及项目部（工程指挥部）。法事部和营销部对合同文本按年度进行登记归档，在项目完工后，法事部将合同正本移交司办档案科进行统一管理。

　　营销部门商务人员负责施工合同文件的扫描工作，以施工合同文件正本原件扫描为主，要求扫描件字迹清晰可辨，公章清楚，图片大小合适，摆放居中，建立电子文档保管。

　　接到招标人中标通知书或获悉项目中标3日内，召开中标项目交底会，由投标项目负责人组织，投标商务人员、施组人员、报价人员参加，对中标项目进行营销交底。根据中标项目情况及时、认真准备交底资料，在交底会上进行项目情况介绍和资料移交，接受接收人员的咨询。

　　主要内容一般有招标文件以及补遗、答疑书，投标文件（商务、施组、报价文件）主要内容及澄清资料，设计图纸资料，交底汇报材料等，以上内容尽量以电子版形式移交。

　　投标商务人员准备招标文件、答疑和补遗资料书面版或电子版；投标施组人员准备投标书技术分册书面版或电子版，收集中标项目图纸、技术规范及地质报告书、参考资料、补遗等与本次投标相关的资料；报价人员准备投标书报价分册（含投标过程中的分析、调查等资料）书面版或电子版。交底资料以电子版为主。

　　1.工程情况及特点：工程概况(项目地理位置、工程数量)，现场周边环境条件，重、难点(关键)工程情况介绍，大临工程介绍，主要工期安排，主要工程的施工方案简述，工地材料的供应情况，拟投入的大型设备情况，存在的问题及需要重点关注的情况介绍，工地调查报告及照片、影像资料等。

　　（4）合同条件，包括开工预付款、履约保证金、工期、计价方式、是否可调价及调差方式、保留金限额以及特殊规定。

　　（5）预算编制情况，包括采用参考的定额、主要工料机单价、调价及不平衡报价情况、投标中工程量清单与图纸差异较大的项目等。

　　（6）中标价利润点对项目的建议，项目的主要利润点和可挖掘利润点，可能发生变更的项目或可以进行变更操作的项目等。

　　营销部门准备中标项目资料交接清单，交底会完成后由各部门参加交接的人员在签认单上签字，移交人和接收人均要签字并注明时间，营销部门保存交接签认单以备查。

　　⑴特大型项目：由局生产系统的领导牵头，工管中心负责组织，成立施工调查领导小组，由工程管理中心、技术中心、市场营销部、安全质量监察部、人力资源部、子（分）公司主管生产的领导、项目部等有关部门及有关人员组成。

　　⑵其他项目：其他局负责组织调查的项目：由局工程管理中心组织，成立施工调查领导小组，由工程管理中心、技术中心、市场营销部、安全质量监察部、人力资源部、子（分）公司主管生产的领导、项目部等有关部门及有关人员组成。

　　所有的铁路项目（含既有线亿元以下、其他专业项目凡不设立局指挥部的由各子（分）公司负责组织施工调查。

　　施工调查过程中，必要时邀请设计单位相关负责人及建设单位有关人员共同到现场协助调查。施工调查完成后，形成书面报告报局备案。

　　施工调查主要是核对设计文件、掌握施工条件、编制施工组织设计、合理部署施量、科学组织施工，使技术的先进可行性与经济合理性相结合，同时为优化设计和调概索赔以及责任成本的编制提供基础资料。

　　工程位置，工程量及投资，技术条件和标准，工程地点自然条件及社会、经济、交通等情况，工程主要特点，工程规模造价、设计、建设、监理、工期等资料等。

　　收集当地工程范围最新地貌、地形、地质图，现场踏勘，了解地形地貌、地质构造物质特征；岩土类别，滑坡、错落体、溶洞、严重风化软土等不良地质位置及范围；地下水质、水量及其分布；了解地貌和地面、地下建筑物的变化情况；工程范围和临时用地范围内管线位置和技术参数，拆迁和过渡的难易程度。

　　收集当地工程范围内详细的气象水文情况；了解河流水域的分布、流量、流速、坡降、洪水期及水位变化、通航情况；气温、雨量及分布，风向和速度；土壤冻结期及冻结深度等；当地地震情况。

　　农业发展状况；土地、人口、农田水利和农业设施的状况；工程占用土地的类别；拆迁建筑物数量及难易程度；当地征地拆迁政策规定等。

　　物价；生活物资品种和数量，供应来源；施工期对当地生活条件影响的预测；医疗卫生条件；地方疫情。

　　⑴确定标段内工程的重点和难点。研究确定重点工程施工方案，提出施工建议计划。调查取、弃土场位置、运距、填料情况，提出土方调配的原则意见。根据现场实际提出工程机械配备和中心试验室设置建议。

　　了解既有公路和机耕道的分布；道路等级及现状；道路与工程的衔接联系；交通密度和流向；既有铁路（含专用线）和航道运输的情况；可利用的交通工具种类、数量及价格；既有铁路、公路货场和码头的位置能力、价格等。

　　电网及变电站位置、等级及容量，收费标准，可提供的容量及要求；生产、生活用水水源位置、容量、水质及供应方式，收费标准；燃料的品种、质量、供应能力和价格；临时通信方案的比选；水、电工程临永结合的可能性及技术经济比较。

　　设计和建设单位规定的主要工程材料供应方式；工程地点物资来源渠道、品种规格、供货能力、品质、价格；运输条件。

　　地材要重点调查：产地、产量、材质、运距、价格；开采和供货条件，可否自行或联合开采；运输条件；当地政策规定及取费标准等。地材应取样试验，鉴定品质。

　　了解、掌握当地机械设备市场情况，对本工程所需的主要机械设备的型号、种类、性能、租赁价、出售价等进行市场调查。

　　局组织的施工调查，调查结束后，参与施工调查的各业务部门应按调查内容提出书面报告，汇总后由局工程管理中心编制施工调查报告，经分管生产的副总经理（或总工）审批后，作为进行施工准备和编制指导性、实施性施工组织设计的依据。

　　1.工程概况：线路的走向、地形、地质、地貌、气象水文情况，工程分布及重点工程情况，工程特点和施工难易程度，主要工程数量，工期要求及建设意义。

　　2.施工条件：工程现场地形、地貌、拆迁建筑物情况，沿线交通和供水、供电、通信情况；地方材料的供应条件及料源的分布情况；临时工程修建条件等。

　　（4）施工干线便道修建意见，施工供水工程修建原则，施工供电干线路及变压器、发电机设置方案，施工通信方案。

　　（5）砖、瓦、石灰、砂、石等地方材料产地及采购、供应原则意见。主要工程材料采购、供应原则和设置材料厂、预制厂、轨节场（含存梁场）的地点、规模意见。

　　局或公司根据《工程施工调查报告》并结合项目工程特点，对施工任务进行划分，施工任务划分执行“专业对口、便于管理”的原则。

　　施工调查结束后，新开工的项目应在项目部组建后一个月内，必须进行项目管理交底：局成立工程指挥部（项目部）的项目，由常务副指挥长（常务副经理）组织各职能部门对项目参建的各单位进行管理交底，局相关部门派人参加；用局资质中标的项目，由某一个子（分）公司代管、多个单位参建的，或一个新成立的分公司承建的项目，由局工管中心组织局各职能部门对参建单位进行管理交底；子（分）公司自管的项目，由各子（分）公司管理者代表（或主管生产副总经理）组织各职能部门对项目进行管理交底，各单位对新开的项目管理交底的交底记录在交底后10日内报局工管中心核备。

　　交底包括：技术管理、工经管理、安全质量环保管理、财务管理、工程管理（包括产品清单和责任矩阵）、法律事务管理、业绩考核、协作队伍管理、员工管理及党群工作交底。相关业务部门应将局或公司下发的管理性文件、工作程序和内容等作为交底内容之一。交底结束后应形成相应的项目管理交底纪要并予以保存。

　　项目部根据标书及施工合同、施工调查报告、项目特点和局或公司管理交底对工程施工过程和质量、环境、职业健康安全控制活动进行策划，及时组织有关人员研究编制《项目管理策划书》，经公司相关部门评审，分管领导审批后执行。《项目管理策划书》应包括（但不限于）以下内容：

　　20.与工程建设有关方（建设单位、设计单位、监理单位、分包方、政府主管部门、局、子（分）公司相关部门）沟通方式。

　　项目部应成立以项目经理为主任，项目为副主任，项目领导班子副职及项目各内设机构负责人为成员的项目管理委员会（简称“项管会”）。

　　负责项目安全管理、质量管理、成本控制、资金管理、财务管理、劳务管理、进度管理等重大事项的决策和监督。

　　项目部一般设置“五部两室”即工程技术部、安全质量部、工程经济部、物资机械（设备）部、财务部、试验室和综合办公室。

　　项目领导班子一般设置项目经理、项目、副经理和总工程师。工程造价土建类达到3亿元及以上、“四电”及其他类达到1亿元及以上的项目，可根据施工现场管理需要，酌情设置总会计师、总经济师或专职工会主席等领导岗位。项目部应设置工会主席和党群工作协理员，工会主席原则上由项目领导班子兼任，党群工作协理员由项目领导班子副职兼任。项目领导班子职数根据项目规模、施工难度、工期、安全风险等因素综合确定，职数上限为8人。见习生不占项目部定员。

　　安全质量部：一般配置3-5人，设置安全生产总监、安质部长、安全员、质量员等岗位。设置安全生产总监的项目，安全生产总监同时兼任安全质量部部长。

　　（一）流程涵盖范围：局建立并颁布项目精细化管理标准业务流程，其范围涉及项目前期方案策划、责任成本预算编制与分解、劳务管理、物资管理、机械设备管理、变更索赔、财经管理、验工计价、核算分析及考核兑现等内容。

　　（二）流程组成内容：各业流程主要由流程图、流程说明、流程输出文档格式、流程责任矩阵等内容组成。

　　（一）公司在《项目管理策划书》的基础上, 明确项目部管理目标、公司及项目部权责关系、考核及奖罚等内容，制定《项目部经济承包责任书》，待项目责任成本预算下达后，经公司总经理与项目经理签字后生效。

　　（二）公司应对项目实行经济承包管理责任制。完成责任成本后，所取得的超额利润由公司对项目部进行奖励，以调动承包人员和其他员工的积极性，形人参与成本管理的良好氛围。

　　（三）2亿元以上项目可实行模拟股权承包，2亿元以下的项目可实行大额风险抵押经济承包，考核根据相应办法执行。

　　项目经理根据项目实施的具体情况，按照管理策划书的内容和格式编制《项目月度报告》、《项目季度报告》、《项目年度报告》并按时上报公司，公司工程管理部组织有关部门和人员对项目管理报告进行分析并及时反馈。局成立工程指挥部（项目部）的，由工程指挥部（项目部）将项目管理报告报局工管中心。

　　项目产品清单是指利用工作分解结构(WBS)技术，制定项目分解结构标准，全面梳理项目的工程产品、组织产品、管理产品、社会产品，对构成项目的基本单元或者项目工作单元进行标识和定义，通过项目层、阶段层、产品分类层、产品包层四个层面分解，最终细化到项目产品层，形成项目产品的集合。

　　由公司指导项目部管理层对项目产品进行大项分类；项目部职能部门根据专业分工对产品过程进行分解，形成《项目产品清单》初稿，经项目部管理层专题讨论，报公司批准，以文件形式正式确定，建立一段时期内相对确定的《项目产品清单》。

　　项目产品清单是项目部管理的纲领性文件，项目通过分解形成产品，使项目全过程条理清楚。项目产品清单的应用，应使项目管理从建立目标、明确责任、保证资源、建立制度、计划统计、成本控制以及管理报告的整个过程实现精细化。

　　建立基于工程产品清单的预算体系。工程产品预算由公司组织制定，项目部参与编制。主要包括：制定项目工程产品清单；制定基于工程产品清单的工程量清单；制定工程量清单项下的成本单价；形成单项产品预算；工程产品清单所列全部产品的预算即构成基于工程产品清单的全面预算体系。确定成本单价的方式包括：参考公司数据库、公司定额或者相关行业定额分析、市场询价、通过施工组织分析确定工料机成本。

　　项目部应建立以项目经理为组长的项目产品管理清单领导小组，小组人员由副经理、安全生产总监、、总工、工程技术部长、财务部长、工经部长等组成。管理清单应包括（但不限于）以下内容：

　　4.对人员要求：应规定领导班子、主要生产管理人员、安全质量管理人员、技术人员、生产操作人员的职责，明确其责任、权限和义务。

　　公司应指导项目部建立管理工作责任矩阵，运用WBS技术，全面梳理项目部职能管理和服务的具体工作，建立项目管理工作清单，形成管理责任矩阵的纵列。运用RAM方法，将项目管理工作清单中的每一项工作指派到每一个部门及岗位，形成管理责任矩阵的横排。纵列和横排交叉部分是岗位角色对每项工作的责任关系（如主持、协助、参与、检查等），可用不同符号表示岗位角色的不同责任。项目部应以管理工作责任矩阵为基础，制定部门机构责任书和员工岗位责任书。

　　按照股份公司统一安排，条件成熟的子（分）公司先行选择项目进行试点，待条件成熟后，逐步推行实施项目产品清单和责任矩阵管理。

　　局、子（分）公司应分别建立项目精细化后台管控体系，确定后台管控内容及工作职责，制定并完善后台管控制度，明晰前后台操作程序和运行机制，实现公司机关对项目部关键资源要素的有效管控。公司后台成本管控基本职责包括但不限于：

　　局通过制订项目精细化管理手册、临时工程建设标准等标准，明确各项业务工作标准、明晰管理和作业流程、统一输出格式，规范项目各项管理行为。

　　子（分）公司应以项目成本控制为着力点，从标前预控、工地调查、管理策划、方案比选、成本要素量价控制、进度安全管控、变更索赔、核算分析、绩效考核等项目管理的方面，提供强有力的后台支持、服务及督导功能。

　　子（分）公司应把项目分包单价的控制、材料采购价格的控制、材料耗用数量的控制、设备租赁价格和数量的控制、工程量结算的控制、资金支付的控制等关键要素纳入后台控制的工作重点，将项目部合同签订、劳务分包、价格管控、收方结算、方案审批、物资采购、设备采购租赁、资产管理、资金使用、利益分配等关键性工作，通过信息管控平台或其他手段，加强审查、审批力度，督促项目部执行与落实。

　　局将大力推进信息化建设，统一规划，开发整合完善项目《中国中铁项目成本管理信息系统V2.0》，将合同管理、预算管理、技术管理、方案管理、物资设备管理、财务管理、劳务分包管理、核算分析、领导视窗等功能模块系统集成融合，进一步提高系统运行能力，加快工作速度，提高工作效率。

　　局将大力推广使用《中国中铁项目成本管理信息化系统》，建立有效的后台卡控机制。子（分）公司应充分发挥《中国中铁项目成本管理信息化系统Ｖ２.０》对项目实行后台控制的核心作用，督导项目部依托《中国中铁项目成本管理信息化系统V2.0》信息平台，开展合同管理、方案预控、责任成本预算、验工计价、变更索赔、数量控制、费用控制、收方结算、核算分析、绩效考核、报表等日常业务工作，公司则通过后台实现在线实时审批、实时监控、实时预警等功能，并以支付为基本控制手段，对项目实施全业务覆盖、全过程管控，通过有效控制，规范项目各项管理行为。

　　（三）分类管理原则。项目部所签订的合同，根据要素的不同，分为分包合同、物资设备采购合同、机械周转料租赁合同、其他合同（临时用地、技术服务咨询）等，分类进行管理。

　　（四）统一管理原则。子（分）公司应根据股份公司及局的要求，对公司所有的合同实行统一管理，严格执行股份公司及局下发的合同示范文本，依据公司合同管理办法确定合同评审层级权限划分，项目部签订的所有合同文本均须报公司备案。

　　项目部应指定专人分管合同管理工作,选定项目合同专职或兼职合同管理员并上报公司,应保证合同管理员按时参加公司举办的法律知识、合同管理知识的培训。

　　（一）项目部物资机械（设备）是项目物资、设备类合同管理工作的主责部门，主要职责有：负责订立物资、设备类合同；建立项目物资、设备类合同管理台帐；组织项目物资、设备类合同初步评审工作，重点把好单价关；负责向公司报送合同评审资料，并对评审意见给予反馈。负责合同的履行监控和合同实施完毕的封闭工作。

　　（二）项目部工经部是项目劳务合同管理工作的主责部门，主要职责有：负责订立劳务合同；建立劳务合同管理台帐；组织项目劳务合同初步评审工作，重点把关队伍的资格初步审查；负责向公司报送合同评审，并对评审意见给予反馈。负责合同履行、变更、解除的监控和办理工作，负责合同封闭工作。项目工经部同时负责项目建设工程施工合同履行过程监控。

　　（三）项目综合办公室是其他类合同管理的主责部门，其他类合同包括但不限于临时用地合同、租车合同、租房合同等，主要职责有：负责订立此类合同；建立此类合同管理台帐；组织项目此类合同初步评审工作，重点把关对方资格，确保标的符合要求；负责向公司有关职能部门报送合同评审，并对评审意见给予反馈。负责合同实施工作及合同封闭工作。

　　（四）项目财务部参与合同评审与合同制订，负责合同履行的核算以及合同价款的支付，并监督合同的执行。

　　（五）项目部及公司合同评审、签订、审批应在《中国中铁成本管理信息系统》平台上进行网络化操作，实现合同管理工作与成本管理系统平台对接。

　　（一）合同评审是指对拟定好的合同文本进行逐条审查和评价，包括合同相对人主体资格的合规性、合同履行的可能性、价格的合理性、内容的合法性以及表述的完整性、准确性等。

　　（二）项目各类合同正式签订前，首先应在项目内部进行初审，初审由项目合同管理领导小组集体评审通过，可以采取会议或会签的方式，初审通过后上报公司进行合同最终评审。

　　（三）建设工程施工合同出现变更、解除等情形，签订的补充协议主送公司法律事务部，由法律事务部组织评审；劳务合同主送公司工程管理中心，由公司工程管理中心组织评审；物资采购、租赁合同主送物资设备部，由公司物资设备部组织评审。项目综合办公室签订的车辆租赁、房屋（场地）租赁、办公用品采购等行政性合同主送公司综合办公室，由公司综合办公室组织评审。其他特殊合同没有规定具体的公司评审流程的，由项目承办部门草拟后主送公司法律事务部，法律事务部根据合同性质决定公司评审部门，然后送交公司相关评审部门评审。

　　（四）合同必须经过公司评审并按公司评审意见修改后才能正式签字、盖章。禁止不签不审、签而不审、签后再审、先进场施工后审签合同的现象发生。

　　2.合同应当使用公司规定的范本（如没有范本，比照范本拟定合同文本），合同条款应当完整，包括但不限于合同的主要条款（当事人名称、标的、质量、数量、付款方式、违约责任、纠纷处理等）和辅助性条款。

　　合同范本必须采用公司发布的合同范本。有指定范本的，项目承办部门拟定合同时必须要使用指定的范本，且不得随意修改；没有指定范本的，项目承办部门可以比照类似范本拟定合同文本。

　　1.主体资格是否真实、合法。项目部应要求对方提交《企业法人营业执照》、《组织机构代码证》、《资质证书》、《安全许可证》、《法定代表人身份证明书》。

　　4.对方代理人的代理事项、权限和代理期限。对方需提供《法定代表人授权委托书》或《代理协议》。

　　对方应提交的相关证书等资料，作为合同附件。资料为复印件的，应当加盖单位公章。（四）对方提供的授权委托书，必须有明确的授权人与被授权人，有明确的授权事项和授权期限，必须明确是否有权转委托，必须有授权人与被授权人的签名并加盖单位公章。

　　（五）被授权人签订合同必须在法定代表人的授权范围与授权期限内，超出授权范围与期限的无效，若及时取得授权人书面同意或追认的方为有效。（六）禁止行为人没有授权、超出授权范围或授权终止后以授权人名义签订合同。

　　（七）公司授权项目部经理以该项目部的名义，对外签订除担保、借贷之外的且与施工有关的合同签订权；禁止项目经理将该授权转委托。

　　（八）项目部需以公司名义签订合同时，应派人到公司法律事务部分别填写《法定代表人授权书申请批准表》、《合同专用章使用申请表》，获得批准后，由法事部办理加盖合同专用章事宜。（九）被授权人原则上应系公司正式职员。对非公司人员的授权，项目部必须另附说明书，就授权的原因、理由、期限、事项、范围、后果承担向公司陈述清楚。

　　（十）合同签字后应当加盖项目部印章。项目合同盖章应由项目经理在《合同用印登记台帐》签名后，方能履行盖章手续；无法及时取得项目经理书面签字的，应由项目公章保管人向项目经理电话请示，取得口头同意后可以履行签章手续，并在事后及时补签。

　　（十一）《合同用印登记台帐》，应列明合同基本信息、用印时间，并取得用印申请人、用印批准人、用印经办人的签名。合同用印采用“一合同一批准”原则。

　　项目部签订的全部合同，一律实行备案制，合同签订完毕后将合同正本原件与合同的初审和公司评审记录表一并上报公司法律事务部备案。

　　《建设工程施工合同》双方盖章后2个月内将合同正本一份、副本1-2份上报法律事务部备案；项目其他合同在在双方签字、盖章后在15日内，将合同的正本原件与合同初审和公司评审记录表一并上报法律事务部备案。备案的合同为复印件的一律无效，视为未上报备案。

　　负责部门应仔细研究分析合同内容，并在合同订立日后就合同重点内容对项目各相关部门人员进行交底，形成《合同交底纪要书》，内容包括：合同内容摘要、重要条款解读、履行的关键环节、履行的要素准备、相关合同任务分解、合同风险的初步评估等。通过交底，合同履行涉及的部门和人员应详细了解履行内容，掌握履行重点，职责划分明确，并对合同主要风险有提示、有对应措施。《合同交底纪要书》应当由交底双方人员签字。

　　项目部合同管理领导小组以会议形式负责对本项目合同风险源进行识别、评估、提示、建立应急预案、及时处置。项目部每月应召开一次有合同风险源甄别确认和风险分析议题的会议，每季度必须召开一次合同风险源甄别确认和风险分析的专题会议，并形成专题会议纪要报公司法律事务部门备案。通过会议讨论分析，确定风险监控事项、监控程度或取消监控。项目部风险信息管理工作由合同管理人员负责实施。

　　（一）项目合同的履行，包括项目部对《建设工程施工合同》的履行和项目部对外签订的各类合同的履行两个部分。

　　（三）项目部对业主的主要权利是：按合同约定及时收取预付款、进度款、结算（末次）款；收回质量保证金，解除履约银行保函的约束。对《建设工程施工合同》的履约管理，重点是要抓住工期、质量、付款、变更、索赔等环节的管理。

　　（四）当业主方发生不履行或不完全履行合同付款等义务时，项目部应及时、合理、客观地督促业主履行合同；在对方不履行或不完全履行合同的情况较严重，影响到合同工期、质量、安全和公司经济利益时，项目部应及时报告主管领导和公司相关部门，并重点做好相关索赔证据资料的收集、整理与保全，并积极采取补救措施，尽量减少损失。

　　（五）项目部对外签订的各类合同，主要义务是付款义务；主要权利是依据合同的约定，按期限完美体育官网、质量、数量，接受、接收合同约定的劳务成果、物资、机械、周转料等。

　　7.农民工工资发放的监督与落实，必要时可以在取得对方同意、手续完备的情况下代行支付，视同对合同相对人的款项支付。

　　1.施工承包合同风险控制的重点是工程签证和索赔。项目部合同管理人员应熟悉施工承包合同条款、相关法律法规、技术标准和规范，清楚签证和索赔的原因，及时固定签证和索赔的证据、重视工程签证和索赔的程序和时效。

　　2.工程签证和索赔的原因主要有：设计变更、工程范围变更、工程停工、延期付款、施工现场变化、赶工、工序变化、工程量增减、违约、合同缺陷等。

　　2.技术负责人应组织工程技术部门测量现场断面、核实施工图数量，作为签订分包合同和控制分包结算总量的依据。

　　3.标价的工程量清单是分包合同的组成部分，其中应注明工程分项名称、工程数量、分包单价、具体工作内容、计量规则和费用组成等。公司业务主管部门应对结算单价、工程量进行监管并建立相应的合同、工程量、结算台账，做到量价合一、帐表合一，使分包单价和结算处于可控状态。

　　（2）严格收方程序。应在每月约定期限由工程技术、安全质量职能部门对分包方完成的合格工程进行现场收方，填写工程收方单，经技术主管复核，总工程师审核签字后，提交预算合同职能部门进行计价；

　　（3）负责现场收方的技术人员不得少于2人，收方单附详细的断面计算、示意图、计算公式等记录资料；

　　（4）项目部物资设备、技术等职能部门应对分包方当期使用我方提供的劳力、材料、机械、水电等，根据合同、租赁协议计算相应费用；统计合同履约过程中的奖罚等其他款项。经分包方的法人代表（或授权委托人）签字后，送交预算合同职能部门和财务部门作为当期分包结算支付使得扣款依据；

　　（5）由分包方填报分包结算单并报我方审批，分包方必须在结算单上签字盖章。填报数据与审批数据必须一致，不得涂改。

　　（6）结算单价必须与分包合同单价一致，严禁无合同单价结算或超合同单价结算；项目部不得超额审批支付。

　　因客观情况发生变化需调整分包单价或增减项目，应当按规定的程序签订补充分包合同后，方可进行相应的分包结算。

　　（7）末次结算必须在分包方处理完工程相关债务且支付完所欠民工工资后方可进行。末次结算时项目部应与分包方签订《最终清算协议》。最终清算协议应包括以下内容：明确双方结算的总金额，并且双方对此无争议；协议签订后，双方没有再向对方索赔的事项和权利；除最终付款、保修责任外其他义务履行完毕；各项未付款事项和金额、约定的付款时间。

　　（8）项目部应建立健全分包合同台账、分包结算台账、合同纠纷处理台账等基础资料。各部门每月定期核对台账，发现疏漏，及时进行修改或调整。

　　（9）禁止为任何单位和个人提供担保；禁止在分包方与其他单位或个人签署的合同和文件上签字盖章。

　　出现法律规定或合同约定可以解除合同情形时，应要求分包方限期整改。对限期整改仍不符合要求的，应书面通知解除合同。

　　（1）项目部应严格执行本公司有关农民工工资支付管理的相关规定，并对分包方工资支付进行监督，督促其依法支付农民工工资。

　　（2）采用委托支付的，在取得分包方授权后，应当依据分包合同约定及结算资料将分包方工程款中已经确认的农民工工资代为支付给农民工本人。

　　（4）项目部代为发放农民工工资，应当让农民工了解并知情该代付款行为不代表与项目部及其公司之间存在劳动关系。

　　（5）各单位应将分包方支付农民工工资凭证妥善保存备查。对分包方聘用的农民工基本信息要登记造册，农民工身份证复印件一并存档，并将经分包方和农民工签字认可的代付款协议与清单存入财务档案。

　　（6）农民工领取工资时，应认真核实其身份，杜绝冒领、代领的行为，不允许因代发工资出现超付现象。具备条件的应统一办理，发放到农民工手中，实行打卡支付。

　　（7）因建设单位不能足额拨付工程款导致拖欠分包方工程款的，应在结算的工程款中优先支付农民工工资；因其他客观原因未足额支付的，应当及时采取部分支付、签订还款协议等方式解决纠纷，避免矛盾激化。

　　（1）分包方委托在其应付工程款（劳务费）中代为支付第三方款项的，经审查符合条件的，可经分包方授权由项目部代为支付，要注意分包方授权资格的审查。

　　2.签订劳务分包合同是劳务队伍作业人员进场的前提，作业人员进退场项目部应做好登记，查验劳务企业与劳务人员签订的劳动合同。未与对方单位签劳动合同的不得进入施工现场从事劳务作业活动。

　　所有结算单据应由项目部两人以上签字和审核，严禁将仅一人签字的单据作为分包方结算和支付款项的依据。

　　（3）外部劳务队伍未缴纳合同已约定的履约保证金、劳务人员工资支付保证金及保证金的，财务部门不得办理费用支付。

　　（4）项目财务部门应建立分包费用支付台账，并定期与项目部其他相关部门核对，杜绝劳务费超付现象发生。

　　1.标的物名称。要审查标的物名称是否准确、规范,不使用俗称,要注明牌号、商标、品种、型号、规格、等级等信息。

　　2.计量单位。采用国家法定计量单位,应明确合理磅差,采购数量不能确定的，约定以买受人书面通知的数量为准。

　　3.技术标准。采用国家技术标准,没有国家标准的可以采用地方标准、行业标准,没有地方标准也没有行业标准的可以采用企业标准。明确质量标准及出卖人对产品质量负责的条件和期限。

　　7.验收。明确验收标准和具体验收办法以及验收的期限、地点、发现问题的处理办法等。对需要经过一定时间使用或放置才能发现内在质量缺陷的，应规定卖方保证期限。

　　合同中应明确规定在保证期限内，非因买受人使用不当发生的质量问题，出卖人应承担修复、退换的责任。

　　9.定金、预付款及订金。定金具有担保作用完美体育官网，定金不超过合同标的额的20%，明确定金的归还时间或者可抵作货款。

　　10.违约责任。须明确具体的违约金数额或违约金的计算方法。特殊性质的合同，必须使用合同相对人出示合同文本的。违约金约定合理，我方延期支付价款违约金一般不应高于2倍银行同期基准利率。

　　租赁物为房屋或者场地的，应注明地理位置、四至、面积及其他相关情况，并画图说明；有从物的，应约定从物的名称、数量等。

　　2.租赁物承租时的状况。要求出租人交付租赁物为无质量瑕疵的物。对购买时间、性能状况等进行必要说明，必要时应拍照、画图以备核对。

　　3.改造和添加。明确承租人是否有权对租赁物进行改造或增设它物，退租时对改造部分是否要恢复原样。

　　4.租金与租赁期限。应当明确租金的计算方法（使用台班、月租、计件），租金的支付时间和支付的方式。应根据项目需要约定对我方有利的期限，并明确出租人交付租赁物的时间及地点。可能需要续租的，应对续租的提出时间和续租的价格作出约定。

　　6.租赁财产的验收和维修。明确租赁财产验收办法。租赁合同中明确规定了租赁期间财产维修保养责任的，依约定执行。

　　7.现场服务。需出租方派技术人员进行现场服务的，应对到达现场的时间和服务的内容、费用的负担作出约定。

　　9.租赁物返还的约定。应当对返还租赁物作出约定，明确租赁期限届满，返还租赁物的地点、方式；并对租赁物返还时的接收人进行明确。

　　1.委托人提供原材料的，应明确原材料的消耗定额，承揽方对定作方提供的材料不得擅自更换；承揽方提供原材料的，承揽方须按照合同规定选用原材料，并接受定作方的检验。

　　2.承揽人应依据合同规定的质量标准和技术要求，用自己的设备、技术和人力完成工作。未经定作方同意，不得擅自变更，一般不得转让给第三方加工承揽。

　　（一）变更原合同内容应签订补充合同书，并按公司规定办理审批手续。（二）补充合同按原合同的性质确定审批程序。

　　（二）在遇有合同对方违反约定不履行义务时，包括但不限于：不办理结算，不支付合同价款，不实施约定行为，或故意制造障碍给项目部造成损失等情形，项目部应积极采取措施催促对方继续履行、补充履行、承担违约与赔偿责任等。

　　（三）项目部需要向合同对方发出催款函、履约函及其他函件的，应当向公司法律事务部提出申请，并说明申请事项与理由。

　　（四）项目部需要与合同对方签订还款协议的，在协议签订前应提交公司法律事务部和其他有关职能部门进行合同评审。

　　（六）项目部应对履约出现问题的合同进行重点监控，包括但不限于合同履行完毕后超过一年仍未办理完结算的、双方有明确争议导致款项拖欠的、以及合同对方明确表示要通过法律手段解决争议的。

　　（七）项目部合同发生争议诉诸法律途径解决的，禁止隐瞒完美体育官网、回避和拖延，应及时将有关情况与公司法律事务部和主管领导沟通，研究确定相应对策。

　　（八）对合同纠纷、诉讼和仲裁案件，合同实施单位及其他有关部门有责任认真做好证据收集等工作，确保合同纠纷、诉讼和仲裁案件能得到充分合理的处置。

　　项目部涉诉的案件由项目部的经理和为第一责任人进行管理，接受公司法律事务部门对涉诉案件的管理。

　　1.以公司名义准备起诉对方的案件，涉诉项目部有关部门必须报请本单位的主要负责人签署意见后报告公司法律事务部，由公司法律事务部报请公司领导决定是否起诉。

　　2.以公司或项目部为被告的案件，涉诉项目部有关部门必须报请本单位的主要负责人签署意见，在签收法院应诉通知书后的3日内报告法律事务部。

　　3.项目部向法律事务部报告诉讼案件时必须以书面形式，且应包括以下内容：案件基本情况；法律文书和证据材料；项目部处理意见；其他必要事项。

　　1.项目部在日常的生产经营管理中，必须加强对业务资料的完善、固定和保管工作，尤其对可能发生的纠纷所涉及的资料应交由专人保管和完善，及时固定为证据资料。

　　2.以公司名义起诉对方的案件及项目部签收的以公司或项目部为被告的案件，涉诉项目部在向法律事务部报告的同时，应收集整理与案件有关的所有证据资料并装订成册（一式三份）上报公司。

　　3.公司签收的以公司及项目部为被告的案件，转送涉诉项目部，由涉诉项目部在收集整理与案件有关的所有证据资料并报公司法律事务部门。

　　4.公司对项目部上报的证据材料进行审核，根据审核结果作如下处理：证据资料符合案件办理要求的，予以签收；证据资料不符合证据客观性、关联性、合法性的要求及需要补充其他证据资料的，法律事务部以书面形式告知涉诉项目部，涉诉项目部应在2日内更改、补充相关证据资料。

　　5.涉诉项目部在收集证据资料过程中，如遇下列情形之一的，应在当日向公司法律事务部进行报告，由法律事务部申请法院调取：证据资料属于国家有关部门保存并须人民法院依职权调取的档案材料；涉及国家秘密、商业秘密、个人隐私的材料；涉诉项目部确因客观原因不能自行收集的其他材料

　　6.涉诉项目部在收集证据资料过程中，如遇需要收集的证据可能灭失或者以后难以取得的情况，应在当日向公司进行报告，由公司法律事务部门申请法院保全证据。

　　7.涉诉项目部、经办人员、委托代理人在收集、整理、保管证据资料及诉讼活动过程中，应对一切证据资料保密，不得泄露给他人。

　　1.以公司名义起诉、应诉的案件，首先应确定案件的委托代理人，委托代理人代表公司的法定代表人参与诉讼活动。

　　2.委托代理人共有两人组成，其中公司法律事务部指定一人，涉诉项目部指定一个。涉诉项目部指定的人员必须具备以下条件：熟悉案件的具体情况和相关证据资料；具有良好的沟通协调能力和语言表达能力；能够按时出庭和进行其他的诉讼活动；具有一定的公关能力。

　　4.涉诉项目部指定的委托代理人一经确定，非因重大原因不得随意更换，涉诉项目部解体后仍由该委托代理人负责案件的办理，直至诉讼案件办理结束或终止委托代理关系。

　　5.委托代理人确定后，由公司法律事务部报总法律顾问批准后，为委托代理人办理授权委托书。委托代理人在授权范围内代理诉讼及相关活动。

　　6.委托代理人在办理诉讼案件过程中应履行如下义务：收集、整理、补充相关证据资料并在举证期限内提交法院；仔细研究案情和相关证据资料，作好开庭准备工作；书写起诉状、答辩状、代理词等法律文书并按时提交法院；按法院指定的日期准时参加证据交换、庭审等诉讼活动；与法院的工作人员进行积极沟通，随时掌握案件的审理进度；坚持保密原则，不得泄露案件的有关信息内容。

　　1.涉诉项目部是诉讼案件的责任主体，应积极主动地处理诉讼案件，承担如下办案费用和应负债务：案件受理费、财产保全费、执行费及其他诉讼费用；案件委托代理人因办理案件所花销的差旅费用、招待费用；外聘律师费用；判决书、裁定书或仲裁裁决书中应履行的金钱给付义务；其他实际发生费用和法律文书规定的给付义务。

　　2.坚持“新官理旧事”的原则，如诉讼案件在办理过程中涉诉项目部因机构调整、人员变动而变更的，变更后的机构、人员仍应对原涉诉项目部的诉讼案件负责。

　　（一）合同基础资料，包括但不限于下列文件：招标文件、投标文件、各类合同、补充合同（协议）；标准、规范及有关技术文件；图纸、工程量清单；业主、监理的各种批示批复、开工指令、工程签证、变更指令、检查验收文件、质量评比通报、信函等；会议纪要、备忘录；测量记录、试验检验报告、施工质量记录、隐蔽工程记录、施工日志、各类报告、申请、报表、验工计价、气象记录及图表、业主及监理的书面答复等；反映工程实施情况的照片、录像资料；在工程实施过程中形成的各种记录文件等。

　　（二）项目合同必须进行编号存档，按规定分类分别建立合同管理台帐，台帐中所登记的合同信息与合同内容、编号保持一致，实行“一合同一登记”原则。各类合同管理台帐应明确反映合同履行、封闭的基本情况。（三）项目各部门分发合同应做好《合同分发记录表》，记录能反映分发日期、合同接收人、合同去向等情况，分发记录上应有分发人和接收人的亲笔签名。（四）项目相关部门与人员，因工作需要借用合同时，应书面说明原因，借出部门应做好登记记录，借用人应填写归还的日期，如果无法确定何时归还，应说明原因。

　　项目部在合同管理过程中，发生偏离公司合同管理制度、示范文本、合同审批程序、公司预算和计划等事件时，项目部应立即在事件发生后24小时内将偏离事件向公司专题报告，取得公司的批准。比如项目部需采购施工现场急需的物资设备，而该物资设备公司并未下达计划，财务也没有预算，但施工现场又急需用，此种情况下，项目部不得擅自决定采购，必须事先向公司如实报告采购的单价、数量、合同金额及合同相对方的有关信息，按照“特事特办”的原则由公司审批后签订合同，方可采购，并需要将合同签订、执行情况上报公司。

　　建立局，子（分）公司、局指，项目部项目成本管控体系。按责、权、利相结合的原则，根据管理层级、责任范围、成本要素的不同，实行分级管理、归口组织、分工协作，形成全项目覆盖、全过程控制、全员参与、各负其责的成本精细化管理体系。

　　各管理层应分别成立以总经理（或项目经理）为组长，分管领导为副组长，主责部门牵头，相关部门负责人为组员的项目成本精细化管理领导小组。

　　3.局指应设置工经部，并配齐配强工经管理人员；大型铁路项目的工经部长任用要得到局业务主管部门的认可并经局分管领导同意。

　　4.项目部必须设置工经部，配备不少于两名工经人员，其学历必须具有相应专业教育背景，并参加局级工经专业培训考试合格；工程造价土建类达到3亿元及以上、“四电”及其他类达到1亿元及以上的项目，可根据施工现场管理需要，酌情设置总经济师。

　　1.构建局层面项目成本精细化管理体系，并按成本要素构成，明确职责分工并落实到各相关业务部门。

　　5.搭建分包队伍管理平台，建立准入资格审查制度，定期发布合格分包商名录，建立劳务协作队伍考核评价制度。

　　7.组织权限范围内的主要物资和大型设备的集中招标采购，检查、督导并规范各单位设备、物资管理。

　　12.执行股份公司下达的本部管理费用预算，审定所属子（分）公司机关管理费用预算标准，并监督执行。

　　1.构建公司层级的项目成本精细化管理体系，并按成本要素构成，明确部门成本管理职能和职责分工。

　　3.对生产要素进行优化配置，审批施工方案、机械设备、周转材料配置方案和临时设施建设方案与建设标准。

　　8.审批项目部劳务结算、物资采购数量、周转材料和机械租赁结算，审批项目部结算支付申请，并限额支付。

　　11.组织、督促项目部做好收尾项目资产处置、竣工文件编制、交工交验、决算审计、清收清欠等收尾工作。

　　13.定期考核项目部责任成本执行情况，并根据考核结果，及时给予足额兑现，对亏损项目进行问责。

　　3.牵头组织审核施工图、计算工程数量、编制实施性施工组织设计，统筹制定资源要素配置方案和大型临时工程设置方案。

　　8.参与、平衡子（分）公司责任成本预算的编制工作，审核子（分）公司给项目部下达的责任成本预算，并根据情况要求子（分）公司调整。